众所周知，厨电行业廉价制造时代正在终结，规模优势也难以为继，把赌注押在品牌溢价之上，等到的也是结结实实的天花板。

  中小企业很多都死在“定位”上，要么定位太高，导致对自有资源、抗风险能力与企业真实的情况不匹配；要么定位太低，导致固步自封，错失机遇，被竞争对象逐渐蚕食。

  没有精准的定位，就没办法形成自己的个性和差异化。老板应该像哲学家一样思考：我从哪里来？我是谁？我要到哪里去？不解决这三个问题，品牌就无法塑造差异化。

  要多问自己：我们在哪儿？我们要去哪儿？我们怎么走？要明白自己赖以生存的资本是什么？能提供啥样的产品和服务？能带给社会和用户啥好处？在行业中的角色是什么？能创造什么价值？这些都是我们在定位和做战略时需要思考的问题。

  超人的定位就是生产更适合中国家庭使用的厨房电器产品。我们的优点是既猛火，又节能：1、猛火，是根据从西方引进的燃气灶、吸油烟机技术并不适合中国家庭爱爆炒的烹饪习惯而对自己提出的要求；2、节能，是从环境友好的角度对自己提出的要求。

  “更懂中式烹饪”是我们的品牌定位，务实而精准。一直以来不间断地研究中式烹饪技术，我们的燃气灶、吸油烟机，都是针对中国家庭喜欢爆炒的习惯而开发的。因此说，定位的目的并不是让自己看起来不一样，或者看上去很酷，而是建立在务实的、精准的基础上。因此，“定位”并不是“无中生有”，而是在分析、思考的基础上，给自己规划一条发展路线，在潜在用户心智中占据一个位置。

  新的营销环境下，老板要做公司的首席产品经理：1、先成为发烧友。不热爱，就不会专注，不专注，就不可能做出好的产品；2、聚集一批粉丝，粉丝的能量可以带动技术、营销、品牌等各个层面，不容小觑；3、用户参与打造一个产品，成就一个品牌。老板要跟用户成为朋友，听懂用户的需求，把它实现出来，一切以用户为中心，一切纷至沓来。

  聚焦的目的，就是锁定目标，——找到一厘米宽的地方，整合资源，全力以赴实现目标。一旦完成定位，聚焦便有了赖以遵循的方向和准则。而聚焦，便是一切经营活动的指导思想，也就是所有经营活动，比如组织架构的构建，产品线的规划，营销战略的设计，都是以定位为方向，以聚焦为原则完成的。

  作为成长型的中小企业，第一原则是聚焦产品。为什么我们总会感觉企业越做越难，而这种艰难在中小企业尤为突出？因为很多企业产品定位、市场定位不明确，更不擅长聚焦。只要有竞争存在，企业就需要聚焦，特别是产品的聚焦。

  品类做减法，利润才能做加法，业绩倍增战略就是聚焦、聚焦、再聚焦。我们采取的方法就是切割营销，对复杂的市场进行切割，找到一个让我们消费者接受我们的“区域”，快速认同我们，规避与强大竞争对象的竞争，同时将竞争对手逼向一侧。分类就是权力。切割一个卖点，占据一个类别，成为这个类别独一无二的或者领先品牌，不做第一，就做唯一。这也是产品差异化的重要手段。

  我们从2006年开始砍掉大气式直火灶和红外线万多台。聚焦就是要懂得舍弃。

  差异化是指企业在顾客广泛重视的某些方面，力求在本产业中独树一帜。差异化的领域主要有有形和无形两个方面。有形的方面通常是围绕着产品的内容来进行的，如产品的设计与生产、交货系统及其促销活动等一系列内容；无形的方面，则包含品牌文化、服务等各个层面的内容。

  超人的“差异化”始终是以“出奇制胜，以正扶奇”为原则的。只有根基正了，开出来的花朵才具有旺盛的生命力，才具有无法模仿的独特魅力。

  艾·里斯先生指出，顾客的行为特征是“以品类来思考，以品牌来表达”，例如，顾客期望购买饮料的时候，首先是在茶、纯净水、可乐等不同品类中选择，在选定可乐之后所表达出的是代表该品类的品牌，如可口可乐。因此营销的竞争与其说是品牌之争，不如说是品类之争。根据此发现，艾·里斯先生重新定位品牌为“代表品类的名字”，并指出品牌无法在品类消亡的情况下生存，品牌无法永生，企业最佳的策略是拯救企业而非品牌。因此，产品差异化实际上也就是品类切割营销，是品类战略的重要方式。

  超人的内旋火燃气灶，是切割营销的成功案例。通过26年的潜心研发，超人获得300项国家专利、21项发明专利，内旋火研究项目还被国家科技部列为创新基金扶持项目，被国家发改委列为国家节能产品政府十大指定采购品牌之一，这是来自专业领域的认可；目前，在燃气灶配件市场领域，有一种燃烧器叫“超人内旋火”燃烧器，其实这不是指为超人生产的内旋火燃烧器，而是采用了超人内旋火技术的燃烧器，是配件领域的一个燃烧器类型，这无疑是来自行业的认可；在消费市场，“内旋火”燃气灶也成了消费者区别燃气灶的标志性卖点，很多老用户在买燃气灶时，都会强调要买超人“内旋火”灶，这是来自消费者的认可。

  今年以来，超人全力打造的133营销战略，集培训、招商、推广三位一体，构成强有力的铁三角“保销体系”，是基于传统会议营销基础上的一次大胆创新，目前已经取得了不俗的成绩，而且也受到经销商及分销商的欢迎。传统厨电经销商大多面临知识储备不足、团队实力薄弱、网点数量不多又难以开发、单店产出低的问题，在市场结构一直更新的时代，他们显得很被动。我们的模式，帮助经销商、分销商集中解决了这样一些问题，从单店产出、网点开发、团队组建与培训等各个层面提供了强有力的支持。这样的差异化营销，让经销商和分销商感觉从以前的“让我做”，变成了“帮我做”，从而让企业与经销商、分销商建立利益共同体，快速抢占市场占有率。从目前的效果来看，2017财年第一季度增长52.32%。

  为了实现目标，我们根据岗位责任的属性，有明确的目的性地实施了组织架构的重组和调整。

  随着营销战略的细化和深入，我们将原来的销售部，扩展为现在的超人商学院、销售部、招商部、推广部、客户关系部。随企业文化“超越自我，关爱他人，快乐工作，快乐生活”地不断渗透，我们将人力与行政资源部转型为员工服务部。同时，为了更好地履行企业社会责任，我们成立了社会责任部，具体负责企业社会公益事业的策划与实施。

  2015年，万科团队在郁亮带领下拜访美的，谈话涉及到传统企业转型。方洪波认为：企业组织和管理变革比技术创新和产品创新更重要，组织不改，什么技术、产品改造都是空的。在转型中，美的唯一不变的就是变，别的企业也应如此。

  成长型企业生存和资金链安全第一，不要盲目进行产品线延伸，更不要盲目地扩张，通过你自己务实而且精准的定位确定自己的战略，设计符合自己能力和资源的商业模式和一整套打法，并且依据冷启动的原则，充分的利用自身资源总结出自己的系列武器，武装到牙齿。大企业为发展而战，成长型企业为生存而战。大企业以金钱作为输赢的代价，成长型企业以“生命”为代价赌输赢。只有全副武装，破釜沉舟、背水一战。成长型企业因为资源有限，所以要利用自身的资源来打造武器。我们结合奇胜营销张晓岚老师的理论，开发了9种原生态的武器：1、装系统；2、引爆点；3、建理论；4、取名字；5、找需求；6、争第一；7、编故事；8、价值锚；9、视觉锤。充分的利用移动网络时代的口碑效应裂变传播，尊重用户，管理好客户的真实需求，我相信就能收获意想不到的成果。武器和战略、战术的关系，是一种互补关系，或者加分的关系。新的市场和传播环境下我们要学会用武器弥补战略、战术的缺陷。

  成长型企业不要妄想“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，而是要在1厘米的宽度上下功夫，持续改进不断蜕变，然后安心等待“时间的礼物”。

  倮倮，70后，本名罗子健，湖南人在广东，非著名营销人，非著名诗人，左脑经商，右脑写诗，缔造“超人”节能厨房品牌、“壹点爱”公益品牌，“虚度光阴”文化品牌联合发起人。中国作家协会会员、中国家电商业协会营销委员会副会长、广东省家电协会副会长、广东省燃气具协会副会长、广东省燃气具协会节能专业委员会主任、中山市政协委员、中山市创业导师、中山市作家协会副主席、香山文学院副院长、中山市志愿者协会副会长。领衔开发的第10代内旋火燃气灶项目被国家科技部列为创新基金扶持项目，并先后荣获中山美居创意工业设计大赛“美居奖”、佛山市工艺美术创新“市长奖”、创新记录特别贡献奖、广东省企业文化管理杰出人物等奖项。

  文学作品散见《诗刊》《星星诗刊》《诗选刊》《诗歌月刊》《花城》《作品》《中西诗歌》等刊物，并入选年度诗选、诗歌排行榜、诗歌年鉴等几十种选集。曾获《诗神》探索诗特别奖、《九头鸟》爱情诗大奖赛一等奖、首届香山文学奖一等奖、首届诗经奖、第35届世界诗人大会诗歌创作奖。曾应邀参加第34届世界诗人大会、第三届青海湖国际诗歌节，2012年被评选为《现代青年》最受读者喜欢的十大青年诗人之一。已出版诗集《突然说到了光》等5部，随笔集《再不做点事情就老了》等2部。

  现经营广东超人节能厨卫电器有限公司、广东互联光阴文化股份有限公司等多家企业。